De fundadores a sponsors

Post Recientes Cómo los dueños pueden seguir siendo clave, sin estar en todas En muchas organizaciones con raíces fundadoras activas, hay una tensión silenciosa que se repite: El negocio crece. El equipo también. Se suman capas, procesos, liderazgo. Pero los fundadores siguen estando en todo. Desde decisiones operativas hasta detalles tácticos que ya no deberían escalar.No porque no haya gente capaz. Sino porque la organización todavía gira alrededor de una sola figura.  ¿Qué pasa cuando el founder no puede (o no quiere) soltar? Las decisiones se traban.  Los equipos se frustran. El talento más senior se desmotiva. La cultura se estanca. Y la compañía queda atrapada en una dependencia que frena su crecimiento. No se trata de correrse, sino de cambiar de lugar. Pasar de founder a sponsor no es dejar de estar. Es empezar a estar desde otro lugar. Con foco en lo que solo los fundadores pueden ofrecer: Una visión amplia del negocio. La conexión con el origen y la cultura. La lectura política del contexto. El criterio para elegir qué batallas dar. Pero sin ser el cuello de botella de cada decisión. Y sin ocupar espacios que otros podrían liderar mejor.   Un buen ejemplo: Galperin y el equipo de Mercado Libre Marcos Galperin entendió esto antes que muchos. No solo preparó durante años a Ariel Szarfsztein, su mano derecha, para asumir un rol cada vez más estratégico,sino que también fue confiando y delegando progresivamente las distintas aristas del negocio a su equipo directo. Operaciones, producto, legal, talento, tecnología: cada área fue tomando fuerza propia. Lo hizo sin perder control, pero sí soltando ejecución. Creando un modelo donde el fundador sigue presente, pero no omnipresente. Un modelo donde su mirada suma, pero no reemplaza la de otros. Y eso —bien diseñado— no debilita la cultura fundadora. La proyecta.   ¿Qué ayuda a dar ese paso? ✔️ Redefinir el rol del founder por escrito. ¿Dónde suma más valor hoy? ¿Dónde ya no? ✔️ Armar un modelo de governance claro. Qué decisiones le corresponden, y cuáles ya no deberían pasar por ahí. ✔️ Reforzar el equipo directo. No se trata solo de soltar: hay que tener a quién pasarle la posta. ✔️ Trabajar el vínculo. Las barreras para soltar no son técnicas, son emocionales. ✔️ Diseñar rituales para seguir presente sin estar encima. Sponsor no es fantasma: es presencia estratégica.   Lo que cambia cuando cambia el rol Cuando el founder evoluciona a sponsor, no se pierde liderazgo. Se gana escala. Se construye una organización capaz de sostener su crecimiento sin depender del “sí” de una sola persona. Y eso no solo libera al founder. Libera a toda la organización.   Para seguir pensando 📘 An Everyone Culture – Robert Kegan & Lisa Lahey Sobre organizaciones donde el desarrollo de las personas es parte del sistema, no un beneficio. Una lectura potente para pensar qué estructuras y conversaciones hacen posible que otros tomen el lugar que el founder necesita soltar. 🎬 Industry (HBO) Serie que expone con crudeza lo que pasa cuando los roles están mal diseñados, los poderes no se explicitan y el liderazgo se confunde con presencia permanente. No es sobre founders, pero sí sobre caos organizacional cuando nadie suelta ni reparte bien. ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores

El mito de la transparencia total

Post Recientes Por qué decir todo no siempre construye confianza (y qué sí la construye) En muchas mesas chicas aparece una idea peligrosa, pero muy tentadora:“Si somos totalmente transparentes, la gente va a confiar.” Y suena bien. Suena moderno. Suena honesto. El problema es que, en organizaciones reales, decir todo puede generar exactamente lo contrario: ansiedad, ruido, sobrerreacción, cinismo o parálisis. Porque la confianza no se construye con volumen de información.Se construye con sentido.   Transparencia total vs. transparencia útil Transparencia total suele ser esto: compartir datos sin contexto, abrir conversaciones “en crudo” sin marco, exponer hipótesis inmaduras como si fueran decisiones, hablar para “no quedar como que ocultamos algo”.  Resultado frecuente: la gente llena los vacíos con imaginación. Y la imaginación organizacional casi siempre es alarmista. Transparencia útil, en cambio, es: compartir lo que corresponde, con el contexto que ordena, con el nivel de certeza correcto, y con una explicación honesta de lo que todavía no se sabe.   ¿Cuándo “decir todo” rompe confianza? Tres situaciones típicas: Cuando se comparte incertidumbre sin contenciónDecir “estamos evaluando reestructurar” sin aclarar alcance, tiempos, criterios y próximos pasos no es transparencia: es una bomba de humo. Cuando la información no trae capacidad de acciónSi el equipo no puede influir, decidir ni prepararse, la sobreexposición se siente como carga. Cuando se confunde honestidad con descarga emocionalLiderar no es “ventilar”. Es procesar y traducir: de la complejidad a la claridad.   Entonces, ¿qué sí construye confianza? En la práctica, la confianza aparece cuando se combinan estas cuatro cosas: Coherencia: lo que digo y lo que hago coincide. Previsibilidad: sé cómo se toman decisiones y qué pasa después. Justicia: aunque no me guste una decisión, entiendo el criterio. Cuidado: siento que no me usan como “receptor” de ansiedad. La gente no necesita saber todo.Necesita saber lo importante y, sobre todo, cómo interpretarlo.   Un marco simple: el semáforo de la información Para equipos directivos que quieren comunicar mejor sin sobreactuar transparencia: Verde (Compartir siempre) Decisiones tomadas + racionalidad + impacto + próximos pasos Criterios de prioridad Qué se espera de cada equipo Amarillo (Compartir con marco) Opciones en evaluación (pero con “nivel de certeza” explícito) Riesgos reales y cómo los vamos a gestionar Lo que podría cambiar, y cuándo se vuelve decisión Rojo (No se comparte… todavía) Hipótesis inmaduras sin criterios Información sensible que daña personas/procesos Conversaciones de board/accionistas que aún no tienen forma organizacional Clave: lo rojo no se oculta para manipular. Se sostiene hasta que tenga forma responsable. Dos prácticas que suben confianza rápido 1) “Decision note” (1 página, cada vez que hay una decisión importante) Qué decidimos Por qué (criterios) Qué alternativas consideramos Qué cambia / qué no cambia Cuándo revisamos 2) “Lo que sabemos / lo que no sabemos / lo que estamos haciendo” (semanal o quincenal). Esa estructura baja ansiedad porque evita el vacío narrativo. Idea fuerza La confianza no es saberlo todo: es entender lo que pasa, por qué pasa y qué sigue. Para seguir pensando Dare to Lead (Brené Brown) — vulnerabilidad con responsabilidad, no como catarsis. Radical Candor (Kim Scott) — claridad + cuidado, sin brutalidad. Ted Lasso (serie) — liderazgo que construye seguridad psicológica sin “prometer de más”. ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores

De founder a CEO: La transición que nadie entrena

Post Recientes Hay un momento en las compañías en que el fundador deja de ser solo el que hace que las cosas pasen  y empieza a ser el que hace que otros las hagan pasar. Ese momento, el paso de founder a CEO,  no tiene manual, ni mentorías suficientes, ni casos idénticos. Y sin embargo, define más que cualquier ronda de inversión o rebranding. Porque no se trata solo de cambiar el título.Se trata de cambiar la forma de estar en la empresa. Del impulso al diseño Fundar es moverse por instinto. Liderar es construir el marco para que otros accionen. El founder crea, improvisa, empuja.El CEO observa, ordena, decide con otros. Esa transición exige dejar atrás la adrenalina del control y construir confianza en la estructura.Pero el punto ciego más frecuente no es técnico, sino emocional: dejar de ser “la empresa” para pasar a ser quien la lidera. Lo que empieza a pasar  Las decisiones ya no se toman solo por intuición y cercanía, pero tampoco hay tiempo para burocracia. Los equipos piden claridad, pero el founder todavía responde desde la urgencia. Los vínculos históricos empiezan a necesitar nuevas reglas. Y la velocidad que antes era ventaja empieza a generar desgaste. No es falta de capacidad. Es que el juego cambió y hay que reaprender a jugar. Qué ayuda en esta transición Definir el nuevo rol con intención. ¿Qué decisiones son del CEO, cuáles deben distribuirse y en cuáles lo necesitan solo como sponsor? Diseñar un equipo que complemente, no que replique. El círculo más cercano tiene que sumar pensamiento estratégico, no solo ejecución leal. Construir estructura sin perder alma. Procesos, rituales y agendas que liberen tiempo sin borrar identidad.  Hablar de poder (en serio). Quién decide qué, cómo y por qué. Sin conversaciones difíciles, no hay profesionalización posible.   Una idea central 💬 Pasar de founder a CEO es un cambio de conciencia: dejar de ser el motor para ser el sistema que lo sostiene. Para seguir pensando 📘 The Ride of a Lifetime – Bob Iger Sobre cómo liderar el crecimiento de Disney sin perder la cultura que la hizo única. 🎬 Air (film, Ben Affleck) Una mirada sobre cómo una empresa familiar se transforma en una marca global sin perder identidad. ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores

El rol del CHRO en el mercado argentino

Post Recientes El rol del CHRO en el mercado argentino Octubre 2025 ¿Qué aprendimos  al relevar características del rol en  Argentina? Con 90 respuestas de líderes de HR, mapeamos cómo está configurado hoy el rol de CHRO en Argentina (con presencia regional). El corte confirma un rol con alto peso estratégico, fuerte vínculo con CEO y con reemplazos provenientes del mercado, con una evolución del pipeline de sucesión. En el informe completo vas a encontrar: resultados presentados de forma agregada y confidencial, insights y  benchmarks por industria ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores

Estructura, equipo y decisiones: qué cambiar para que todo funcione mejor

Post Recientes En muchas compañías, sobre todo cuando hay crecimiento o transformación, aparece una sensación difícil de nombrar pero fácil de detectar: «Estamos haciendo mucho, pero no está funcionando como debería.» No es que el negocio esté mal.Pero la organización está desalineada. El equipo se esfuerza, pero las prioridades cambian cada semana. Se crean áreas nuevas, pero no queda claro qué rol cumple cada una. Los líderes están llenos de responsabilidades, pero no de poder real. Las decisiones se toman tarde o en silos. La estrategia está, pero no baja. O baja, pero no ordena.   Y lo que debería ser fluidez… se vuelve desgaste.   ¿Qué pasa cuando no se alinean estructura, equipo y decisiones? Muchas veces, cuando algo no funciona, la reacción inmediata es mover nombres en un organigrama. Cambiar de lugar a las personas, agregar una capa, crear una nueva área o redefinir roles. Y aunque eso puede ser necesario, no alcanza si no se acompaña de dos cosas: Decisiones claras: qué se decide, dónde, cómo y con quién. Un equipo que funcione como equipo: con vínculos sólidos, conversaciones reales y foco compartido. Sin eso, cualquier cambio estructural se convierte en un “acomodo” que no resuelve lo importante.   ¿Qué mirar para destrabar? Diseño organizacional: ¿La estructura actual refleja el negocio que tenemos (o el que queremos)? Mapa de decisiones: ¿Quién decide qué? ¿Qué decisiones están trabadas hoy y por qué? Vínculos y dinámicas: ¿El equipo está actuando como equipo o como partes sueltas que reportan? Foco estratégico: ¿La estructura está ayudando a priorizar o sumando ruido?   ¿Y qué suele ayudar? Alinear estrategia con estructura. No es solo un organigrama, es una herramienta para ejecutar. Diseñar espacios de decisión. No todo se resuelve en reuniones 1:1 o en Slack. Revisar el rol del equipo directivo. ¿Está tomando decisiones o apagando fuegos? Clarificar responsabilidades compartidas. A veces nadie decide porque todos creen que le toca a otro. Sumar estructura donde alivie. Ni burocracia innecesaria, ni caos fundacional: estructura que ordene, no que pese.   Una idea central Si la estrategia es el “qué” y el equipo es el “quién”, entonces la estructura es el “cómo” que conecta todo para que funcione. Y cuando no funciona, hay que mirar los tres juntos.   Para seguir pensando Startup (Netflix, serie coreana) Una mirada interesante sobre lo que pasa cuando los roles no están claros, el equipo no se comporta como equipo, y las decisiones importantes se postergan hasta que ya es tarde. ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores

La cultura como activo estratégico: sostener lo bueno

Post Recientes En épocas de crecimiento, lo tentador es querer “arreglar todo”. Procesos nuevos. Estructuras nuevas. KPIs por todos lados. Evolución. Evolución. Evolución. Y está bien. La frase que se repite en varias empresas: lo que nos trajo hasta acá, no es lo que nos va a llevar al siguiente nivel. ¿Pero si en el camino perdemos lo que nos hizo distintos? Sostener lo bueno no es nostalgia: es estrategia. ¿Por qué hablar de “sostener”? Porque profesionalizar sin criterio puede limar lo mejor de la casa: la energía emprendedora, la cercanía con el cliente, la franqueza para decidir rápido. Y porque los cambios bien hechos no borran identidad: la amplifican. Lo que vemos cuando la cultura no se cuida Los procesos ordenan, pero apagan iniciativa. La gente “cumple”, pero deja de proponer. Las decisiones tardan más y dicen menos. Se formaliza todo: menos la intención de cuidar la cultura. Qué preservar (y cómo) Cada empresa es un mundo y armar una receta sería algo imprudente. Tratar de preservar lo que esté alineado a la nueva estrategia de negocio es lo primordial y revisar en la historia, el factor X que nadie más tenga. Algunos elementos, a priori: Principios claros que guíen decisiones. No posters: criterios vivos que se usen para priorizar, contratar y reconocer. Resignificarlos, si es necesario. Lenguaje común. Palabras y símbolos que expliquen “cómo hacemos las cosas acá”. Que una persona nueva pueda entenderlo en su primera semana. Guardianes de cultura con poder real. No solo People: duplas cultura–estrategia en cada vertical. Rituales que nos hacen ser nosotros. Los mantenemos, los adaptamos o los cambiamos con intención (onboarding, demos, retro quincenal, “museo del error noble”). Métricas que importan. % de decisiones ancladas en principios, NPS interno por valor, historias de cliente que validen nuestros comportamientos. Espacios de “resonancia cultural”. Reuniones que no son de resultados, son de sentido: ¿seguimos siendo quienes queremos ser? Ritos de gestión que ayudan Keep/Stop/Start cultural (trimestral): qué preservar, qué dejar ir, qué iniciar para el próximo trimestre. Bitácora de historias reales: cada equipo trae un caso donde la cultura habilitó (o trabó) resultados. La voz del cliente: un rol por mes escribe “lo que no podemos perder”. Señales de que lo estamos haciendo bien La gente nueva entiende y escala lo bueno más rápido. ✔️ Los resultados de negocio se alcanzan sin fricciones. ✔️ Las acciones muestran coherencia: lo que decimos y hacemos se alinean. ✔️ 💬 Idea fuerza: Profesionalizar no es sumar peso. Es diseñar un orden que alivia sin apagar lo que nos trajo hasta acá. Para seguir pensando 📘 An Everyone Culture – Kegan & Lahey: construir organizaciones que aprenden sin resignar identidad. 📘 No Rules Rules (Netflix & Reed Hastings): tensar autonomía y alineación sin perder lo esencial.   ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores

Procesos de Talent Acquisition: ¿Cómo funcionan?

Post Recientes Encuesta sobre Procesos de Talent Acquisition Julio 2025 ¿Qué aprendimos  al relevar prácticas de más de 40 organizaciones de LATAM? Este julio lanzamos nuestro estudio sobre procesos de Talent Acquisition (TA) en organizaciones de la región. Y los resultados dejan claro algo: el diferencial ya no está en atraer más, sino en cómo decidimos, evaluamos y cuidamos el talento que elegimos. 💬 ¿Qué creemos en #possybl? Que una estrategia de TA madura no empieza con la urgencia de cubrir vacantes, sino con un diseño consciente de cómo evaluamos y decidimos.Que invertir en estructura, tecnología y formación no es un lujo, es una decisión estratégica. Y que cuidar la experiencia de las personas (en el ingreso, en el proceso, en los primeros meses) marca la diferencia entre contratar y construir equipo. 🧭 En el informe completo vas a encontrar benchmark, oportunidades de mejora, y aprendizajes para transformar TA en un motor de valor real para el negocio. ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores

Roles y gestión con founders presentes 🤔

Post Recientes Y eso no está ni bien ni mal. Pero hay que gestionarlo. Y, sobre todo, hay que ordenarlo dentro de un modelo de governance claro. ¿Qué es un modelo de governance? Es el marco que define cómo se toman las decisiones clave en la compañía: Quién decide qué. Quién participa. Quién opina. Y, muy importante: quién tiene poder real,  más allá del cargo formal. En empresas con founders presentes, este modelo suele estar implícito. Funciona mientras todo va bien. Pero cuando la empresa crece, se regionaliza o se profesionaliza, el modelo implícito empieza a hacer ruido. Lo que pasa (y no siempre se dice): Hay líderes con autonomía, pero con límites no declarados. Hay decisiones que se revierten fuera del sistema. Hay equipos que responden a una estructura, pero actúan en otra. Hay founders que quieren delegar, pero siguen teniendo la última palabra en todo. Y así, se desdibujan los roles. Se duplican decisiones. Se pierde velocidad. ¿Qué ayuda cuando el founder sigue en la mesa? Diseñar un modelo de governance explícito y compartido. Acordar qué decisiones pasan por su founder, y cuáles no. Ser transparentes con el equipo: ¿Quién decide qué? ¿Dónde empieza y termina cada rol? Diferenciar el rol de founder del de CEO, presidente o líder de área. Y acompañar algo clave: el proceso emocional de soltar (que no es lo mismo que desaparecer). 💬 Lo abrimos en este post porque lo vemos todo el tiempo. Y porque no hay profesionalización posible sin una governance clara que combine identidad, agilidad y foco. Especialmente en las empresas donde liderazgo y propiedad siguen siendo la misma persona. Para seguir pensando Una que muestran lo complejo de gestionar poder, legado y estructura: 🎬 Succession (serie, HBO): Una clase magistral sobre lo que pasa cuando los roles no están claros, el founder no suelta y todos compiten por el poder sin reglas explícitas. ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores

Crecimiento desordenado: cuando el negocio crece más rápido que la organización

Post Recientes Hay empresas que la rompen comercialmente. Productos que escalan. Clientes que llegan. Ingresos que suben. Pero mientras el negocio acelera, la organización queda atrás: Los roles se superponen.  Nadie sabe bien quién decide qué.  Los procesos no alcanzan.   Y los equipos se multiplican sin estructura ni conversación de fondo. Se siente como si el avión despegara antes de cerrar la cabina.Y una sensación incómoda empieza a aparecer: esto no escala así. ¿Por qué pasa? Porque muchas veces el foco está puesto solo en el cuánto crecemos. Y no en el cómo, ni en el para qué. Se toma como éxito lo que debería ser apenas el primer paso: vender más, facturar más, llegar a más.Pero si el crecimiento no está alineado con una cultura compartida, un propósito claro y una estrategia bien definida, se vuelve frágil. Crecemos… pero ¿en qué dirección?Contratamos… pero ¿para qué?Multiplicamos equipos… pero ¿con qué valores, con qué prioridades, con qué modelo de trabajo? Lo que se empieza a ver Procesos que dependen de personas, no de prácticas.  Líderes que apagan incendios, pero no diseñan nada.  Equipos que se frustran porque no tienen foco, ni marcos, ni feedback.  Resultados que se mantienen… pero a costa de desgaste y desalineación. ¿Qué ayuda cuando el crecimiento ya desbordó? ✔️ Volver al propósito. Recordar qué estamos construyendo más allá de los números. ✔️ Revisar el diseño organizacional. Qué áreas hacen falta, con qué foco y qué grado de madurez. ✔️ Definir roles y niveles. No solo títulos, sino responsabilidades claras y bien comunicadas. ✔️ Alinear cultura con estrategia. ¿Los comportamientos que premiamos están llevando al lugar donde queremos llegar? ✔️ Construir ritos de gestión. Lo operativo y lo estratégico necesitan espacios distintos. ✔️ Y conversar. Porque en contextos de expansión, el silencio organizacional cuesta caro. 💬 Este post nace de muchas charlas reales con líderes que sienten que “no dan abasto”, aunque el negocio esté yendo bien. Porque crecer no es solo vender más. Es construir una organización que pueda sostener lo que vende, sin perder quién es ni a dónde quiere ir. Para seguir pensando 🎬 The Social Network (película): La historia de Facebook muestra cómo una empresa puede crecer explosivamente… y al mismo tiempo, fracturarse internamente por no tener una cultura alineada ni un propósito compartido. 📘 Scaling Up – Verne Harnish: Un clásico para pensar el crecimiento con foco en personas, estrategia, ejecución y cultura. No es glamoroso, pero es concreto y aplicable. By Toya Hitce – Engagement Manager, possybl ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores

Seleccionar talento: los errores que nadie ve (hasta que es tarde) ⛔

Post Recientes En selección, los errores no siempre se ven en el momento. A veces aparecen 6 meses después, cuando la persona no se termina de integrar, el equipo no logra alinearse o el negocio pierde oportunidades. En los últimos meses, desde Possybl acompañamos procesos de búsqueda para posiciones clave en distintas industrias y equipos. Y aunque cada organización es distinta, hubo algo que se repitió: los errores en selección son más estructurales que circunstanciales. Acá algunos aprendizajes que creemos vale la pena compartir: 1️⃣ Buscar consenso sin diseño: Cuando no hay un marco claro para evaluar, cada persona busca “lo que le parece importante”. Resultado: decisiones desordenadas, impresiones personales, falta de comparabilidad entre perfiles. 2️⃣ Saltar directo al “perfil ideal”: Sin parar a pensar qué desafío real va a tener la persona y qué necesita tener para resolverlo. 3️⃣ Inducir respuestas (sin querer): Esto pasa más seguido de lo que parece. Preguntas como «¿Te considerás alguien que se adapta fácilmente a los cambios?” o “¿te sientes cómoda bajo presión?” no permiten distinguir entre lo que la persona hace y lo que cree que debería decir. 4️⃣ Tener miedo de ajustar en el camino: A veces el perfil se redefine con los primeros encuentros. El proceso tiene que tener cintura para incorporar lo que vamos aprendiendo en tiempo real. ❌Estos errores no aparecen por descuido. Surgen porque la mayoría de las organizaciones encara procesos de selección con buenas intenciones… y poca estrategia.  Y porque históricamente se pensó que el objetivo de seleccionar era filtrar, cuando en realidad es elegir. Con información. Con estructura. Con foco en el negocio y en la experiencia de quienes participan. 💟Esa es la manera en que trabajamos nuestras búsquedas estratégicas. Diseñando el proceso con tanto cuidado como buscamos candidatas y candidatos. Y ayudando a que cada búsqueda deje algo más que una contratación: deje capacidad instalada. #Talento #Selección #Aprendizajes #BúsquedasEstratégicas #RRHH #Possybl ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores