La cultura como activo estratégico: sostener lo bueno
Post Recientes En épocas de crecimiento, lo tentador es querer “arreglar todo”. Procesos nuevos. Estructuras nuevas. KPIs por todos lados. Evolución. Evolución. Evolución. Y está bien. La frase que se repite en varias empresas: lo que nos trajo hasta acá, no es lo que nos va a llevar al siguiente nivel. ¿Pero si en el camino perdemos lo que nos hizo distintos? Sostener lo bueno no es nostalgia: es estrategia. ¿Por qué hablar de “sostener”? Porque profesionalizar sin criterio puede limar lo mejor de la casa: la energía emprendedora, la cercanía con el cliente, la franqueza para decidir rápido. Y porque los cambios bien hechos no borran identidad: la amplifican. Lo que vemos cuando la cultura no se cuida Los procesos ordenan, pero apagan iniciativa. La gente “cumple”, pero deja de proponer. Las decisiones tardan más y dicen menos. Se formaliza todo: menos la intención de cuidar la cultura. Qué preservar (y cómo) Cada empresa es un mundo y armar una receta sería algo imprudente. Tratar de preservar lo que esté alineado a la nueva estrategia de negocio es lo primordial y revisar en la historia, el factor X que nadie más tenga. Algunos elementos, a priori: Principios claros que guíen decisiones. No posters: criterios vivos que se usen para priorizar, contratar y reconocer. Resignificarlos, si es necesario. Lenguaje común. Palabras y símbolos que expliquen “cómo hacemos las cosas acá”. Que una persona nueva pueda entenderlo en su primera semana. Guardianes de cultura con poder real. No solo People: duplas cultura–estrategia en cada vertical. Rituales que nos hacen ser nosotros. Los mantenemos, los adaptamos o los cambiamos con intención (onboarding, demos, retro quincenal, “museo del error noble”). Métricas que importan. % de decisiones ancladas en principios, NPS interno por valor, historias de cliente que validen nuestros comportamientos. Espacios de “resonancia cultural”. Reuniones que no son de resultados, son de sentido: ¿seguimos siendo quienes queremos ser? Ritos de gestión que ayudan Keep/Stop/Start cultural (trimestral): qué preservar, qué dejar ir, qué iniciar para el próximo trimestre. Bitácora de historias reales: cada equipo trae un caso donde la cultura habilitó (o trabó) resultados. La voz del cliente: un rol por mes escribe “lo que no podemos perder”. Señales de que lo estamos haciendo bien La gente nueva entiende y escala lo bueno más rápido. ✔️ Los resultados de negocio se alcanzan sin fricciones. ✔️ Las acciones muestran coherencia: lo que decimos y hacemos se alinean. ✔️ 💬 Idea fuerza: Profesionalizar no es sumar peso. Es diseñar un orden que alivia sin apagar lo que nos trajo hasta acá. Para seguir pensando 📘 An Everyone Culture – Kegan & Lahey: construir organizaciones que aprenden sin resignar identidad. 📘 No Rules Rules (Netflix & Reed Hastings): tensar autonomía y alineación sin perder lo esencial. ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores
Procesos de Talent Acquisition: ¿Cómo funcionan?
Post Recientes Encuesta sobre Procesos de Talent Acquisition Julio 2025 ¿Qué aprendimos al relevar prácticas de más de 40 organizaciones de LATAM? Este julio lanzamos nuestro estudio sobre procesos de Talent Acquisition (TA) en organizaciones de la región. Y los resultados dejan claro algo: el diferencial ya no está en atraer más, sino en cómo decidimos, evaluamos y cuidamos el talento que elegimos. 💬 ¿Qué creemos en #possybl? Que una estrategia de TA madura no empieza con la urgencia de cubrir vacantes, sino con un diseño consciente de cómo evaluamos y decidimos.Que invertir en estructura, tecnología y formación no es un lujo, es una decisión estratégica. Y que cuidar la experiencia de las personas (en el ingreso, en el proceso, en los primeros meses) marca la diferencia entre contratar y construir equipo. 🧭 En el informe completo vas a encontrar benchmark, oportunidades de mejora, y aprendizajes para transformar TA en un motor de valor real para el negocio. ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores
Roles y gestión con founders presentes 🤔
Post Recientes Y eso no está ni bien ni mal. Pero hay que gestionarlo. Y, sobre todo, hay que ordenarlo dentro de un modelo de governance claro. ¿Qué es un modelo de governance? Es el marco que define cómo se toman las decisiones clave en la compañía: Quién decide qué. Quién participa. Quién opina. Y, muy importante: quién tiene poder real, más allá del cargo formal. En empresas con founders presentes, este modelo suele estar implícito. Funciona mientras todo va bien. Pero cuando la empresa crece, se regionaliza o se profesionaliza, el modelo implícito empieza a hacer ruido. Lo que pasa (y no siempre se dice): Hay líderes con autonomía, pero con límites no declarados. Hay decisiones que se revierten fuera del sistema. Hay equipos que responden a una estructura, pero actúan en otra. Hay founders que quieren delegar, pero siguen teniendo la última palabra en todo. Y así, se desdibujan los roles. Se duplican decisiones. Se pierde velocidad. ¿Qué ayuda cuando el founder sigue en la mesa? Diseñar un modelo de governance explícito y compartido. Acordar qué decisiones pasan por su founder, y cuáles no. Ser transparentes con el equipo: ¿Quién decide qué? ¿Dónde empieza y termina cada rol? Diferenciar el rol de founder del de CEO, presidente o líder de área. Y acompañar algo clave: el proceso emocional de soltar (que no es lo mismo que desaparecer). 💬 Lo abrimos en este post porque lo vemos todo el tiempo. Y porque no hay profesionalización posible sin una governance clara que combine identidad, agilidad y foco. Especialmente en las empresas donde liderazgo y propiedad siguen siendo la misma persona. Para seguir pensando Una que muestran lo complejo de gestionar poder, legado y estructura: 🎬 Succession (serie, HBO): Una clase magistral sobre lo que pasa cuando los roles no están claros, el founder no suelta y todos compiten por el poder sin reglas explícitas. ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores
Crecimiento desordenado: cuando el negocio crece más rápido que la organización
Post Recientes Hay empresas que la rompen comercialmente. Productos que escalan. Clientes que llegan. Ingresos que suben. Pero mientras el negocio acelera, la organización queda atrás: Los roles se superponen. Nadie sabe bien quién decide qué. Los procesos no alcanzan. Y los equipos se multiplican sin estructura ni conversación de fondo. Se siente como si el avión despegara antes de cerrar la cabina.Y una sensación incómoda empieza a aparecer: esto no escala así. ¿Por qué pasa? Porque muchas veces el foco está puesto solo en el cuánto crecemos. Y no en el cómo, ni en el para qué. Se toma como éxito lo que debería ser apenas el primer paso: vender más, facturar más, llegar a más.Pero si el crecimiento no está alineado con una cultura compartida, un propósito claro y una estrategia bien definida, se vuelve frágil. Crecemos… pero ¿en qué dirección?Contratamos… pero ¿para qué?Multiplicamos equipos… pero ¿con qué valores, con qué prioridades, con qué modelo de trabajo? Lo que se empieza a ver Procesos que dependen de personas, no de prácticas. Líderes que apagan incendios, pero no diseñan nada. Equipos que se frustran porque no tienen foco, ni marcos, ni feedback. Resultados que se mantienen… pero a costa de desgaste y desalineación. ¿Qué ayuda cuando el crecimiento ya desbordó? ✔️ Volver al propósito. Recordar qué estamos construyendo más allá de los números. ✔️ Revisar el diseño organizacional. Qué áreas hacen falta, con qué foco y qué grado de madurez. ✔️ Definir roles y niveles. No solo títulos, sino responsabilidades claras y bien comunicadas. ✔️ Alinear cultura con estrategia. ¿Los comportamientos que premiamos están llevando al lugar donde queremos llegar? ✔️ Construir ritos de gestión. Lo operativo y lo estratégico necesitan espacios distintos. ✔️ Y conversar. Porque en contextos de expansión, el silencio organizacional cuesta caro. 💬 Este post nace de muchas charlas reales con líderes que sienten que “no dan abasto”, aunque el negocio esté yendo bien. Porque crecer no es solo vender más. Es construir una organización que pueda sostener lo que vende, sin perder quién es ni a dónde quiere ir. Para seguir pensando 🎬 The Social Network (película): La historia de Facebook muestra cómo una empresa puede crecer explosivamente… y al mismo tiempo, fracturarse internamente por no tener una cultura alineada ni un propósito compartido. 📘 Scaling Up – Verne Harnish: Un clásico para pensar el crecimiento con foco en personas, estrategia, ejecución y cultura. No es glamoroso, pero es concreto y aplicable. By Toya Hitce – Engagement Manager, possybl ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores
Programas de Jóvenes Profesionales y Pasantías: ¿Cómo son?
Post Recientes Encuesta sobre Programas de Jóvenes Profesionales y Pasantías Con más de 65 respuestas, los principales findings de nuestra encuesta sobre Programas de Jóvenes Profesionales y Pasantías son: ● Consumo Masivo es donde mayorprevalencia de Pasantías encontramos.● Las industrias de Energía y Banca/Financiera es donde más programas de Jóvenes Profesionales.● Solamente el 23% de las compañías cuentan con ambos programas. 👉 Para conocer todos los resultados, ingresa aquí. ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores
Encuesta: Beneficios más valorados
Post Recientes Encuesta sobre los beneficios más valorados por el talento en Latam Con el objetivo de entender laspreferencias de los/las colaboradores/as, realizamos una encuesta a +500 personas de diferentes países de la región y diversas edades. La compensación económica, el balance vida personal/laboral y el desarrollo, fueron los tres aspectos con más peso. 👉Descargalo aquí. ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores
Encuesta: Incentivo variable de corto plazo
Post Recientes Encuesta sobre Incentivo Variable de Corto Plazo Les compartimos los resultados de nuestra encuesta de para conocer más sobre cómo las empresas gestionan hoy sus programas de incentivos a corto plazo. 66 participantes 84% de las empresas cuenta con un incentivo anual 15% semestral y solo 5% trimestral 👉Descargalo aquí. ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores
Bench Proceso de Performance
Post Recientes Bench de Procesos de Performance 64 participantes 70% con casa matriz en Latam Les compartimos los resultados de nuestra encuesta de bench de Procesos de performance, que realizamos en octubre de 2014. 👉Descargalo aquí. ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores
El dilema de los founders
Post Recientes Cuando la empresa son ustedes mismos La etapa de fundación suele ser visceral: todo pasa por los founders, sus ojos, su intuición, sus decisiones. La identidad de la empresa se confunde con la suya, y eso tiene una fuerza enorme. Pero también un límite. El crecimiento exige otra cosa: nuevas voces, otras formas, decisiones distribuidas. Y eso no siempre viene con un manual de instrucciones. En Possybl trabajamos con empresas que ya llegaron lejos. Que tienen resultados, equipos, productos. Pero que también tienen una traba silenciosa: el crecimiento está atado a una sola cabeza. Y soltar, para esa cabeza, puede sentirse como una amenaza. El momento bisagra Toda empresa que crece llega a este punto: cuando la cabeza fundadora ya no puede (ni debería) estar en todo. Pero soltar no es solo delegar tareas. Es un proceso emocional, estratégico y estructural. El libro The Founder’s Mentality lo dice claro: el exceso de control puede asfixiar el crecimiento. Pero soltar sin conciencia también puede poner en juego la identidad. Entonces… ¿cómo se suelta sin perder el control (ni la identidad)? Estas son algunas herramientas concretas para empezar a ordenar ese proceso: 🧭 Separar roles de poder y roles de identidad No todo lo que hacen hoy tiene que ver con liderar. Muchas veces, están ocupando espacios que podrían soltar. Una forma útil de empezar es preguntarse: ¿Qué cosas hago solo porque creo que nadie las va a hacer “tan bien como yo”? ¿Cuáles de mis tareas sostienen la cultura y cuáles son operativas? En qué momentos obstaculizo más que habilito? 2. 🛠️ Delegar no es soltar sin red: es importante diseñar el “cómo” Los founders que delegan con éxito no lo hacen a ciegas. Lo hacen con estructura. Algunas prácticas que ayudan: Manual de decisión rápida: ¿qué puede decidir este equipo sin mí? ¿qué debe consultarme? ¿qué no quiero que decidan nunca sin mí (por ahora)? Agenda compartida de cultura: rituales, símbolos y frases que sostienen lo que somos. ¿Están documentados? ¿O solo viven en tu cabeza? 3. 🔁 Iterar la identidad con otros Soltar no implica que “tu visión” se pierda, sino que se enriquezca. Y eso requiere conversación, no imposición. Proponemos: Reuniones de “resonancia cultural”: no son de resultados, son de sentido. ¿Seguimos siendo quienes queremos ser? Preguntar: ¿qué de mi estilo fundacional vale la pena preservar? ¿Qué es hora de dejar ir? 4. 👥 Elegí bien a quién le das la posta No se trata solo de “buenos perfiles”. Se trata de afinidad con el espíritu de la empresa. No clones, pero sí personas con las que podrías co-liderar – CEO, CHRO, COO – sin perder el alma. ¿Esta persona respeta lo que construimos? ¿Tiene una mirada que complemente la mía, no que la repita? 5. 🧘♂️ Trabajar su rol de founder post-operativo Esto es lo que más cuesta. Porque después de delegar… ¿qué? Fundar no es una etapa, es una forma de estar. Puede ser como guardián del propósito, sensor de futuro, mentor interno, diseñador/a del próximo salto. Por eso, soltar no es alejarse: Es construir otras formas de estar. Desde Possybl, acompañamos ese momento. No con fórmulas prefabricadas, sino con preguntas clave, trabajo de verdad y una forma de hacer que siempre busca una cosa: resolver el problema, no maquillarlo. Nos metemos en la conversación que muchas veces nadie se anima a dar: — ¿Qué estás dispuesto a soltar? — ¿Qué quieres preservar? — ¿Quién puede liderar sin ser igual a ti? Trabajamos codo a codo, hasta que lo que parecía una amenaza se convierte en una oportunidad. Porque la identidad no se pierde: se amplía. 📚 Para seguir pensando: Libro: The Founder’s Mentality – Chris Zook y James Allen By Lali Alvarez – Engagement Manager, possybl ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores
Cuando la mesa chica no alcanza
Post Recientes Hay algo que vengo notando cada vez más seguido. Empresas que están creciendo, que vienen haciendo las cosas bien, que tienen productos sólidos, equipos comprometidos, buen ritmo comercial, pero que empiezan a tropezar internamente. No en los números, sino en la forma en la que se toman decisiones, en cómo se alinea lo estratégico. En lo que pasa en la mesa chica. Y no importa si es una compañía de 100 o 1200 personas, de consumo masivo o tech, industrial o de servicios. Lo que sucede es parecido: un grupo de personas que sostiene el negocio, pero que no está pudiendo liderar lo que sigue, que no sabe cómo gestionar el crecimiento. Y no es por falta de talento, ni de compromiso. Es porque lo que te trajo hasta acá no necesariamente te va a llevar al siguiente lugar. ¿Por qué pasa esto? Muchas veces, quienes forman esa mesa chica llegaron ahí por mérito técnico o histórico: Porque fueron clave en el crecimiento. Porque saben mucho de lo suyo. Porque son confiables, hacen y resuelven. Y eso tiene muchísimo valor. Pero liderar una compañía es otra cosa. Es otra liga. Requiere otras habilidades: Pensar desde lo colectivo. Hablar desde la estrategia, no desde el área. Bajar tensiones en vez de aumentarlas. Coordinar, priorizar, decidir con otros. Soltar hábitos, costumbres, historia. Revisar relaciones. Y sí, dejar de operar todo y empezar a liderar de verdad. Dos tipos de mesa chica (que muchas veces se confunden) Mesa operativa:Se junta para resolver. Para apagar fuegos, para reaccionar. Mesa estratégica:Se junta para pensar. Para construir dirección, para tomar decisiones que ordenen el resto. El problema es cuando una empresa necesita lo segundo, pero su mesa sigue funcionando como lo primero. Y entonces lo urgente tapa todo. Y nadie se hace cargo de lo importante. Lo vemos en empresas de todo tipo En una startup que se multiplicó por cinco, pero donde los fundadores siguen discutiendo sin estructura. En una empresa familiar que quiere profesionalizarse, pero donde el equipo directivo sigue “esperando que el dueño diga”. En una compañía que se regionaliza, pero donde las cabezas locales no pueden o no se animan a tomar decisiones. Todas con contextos distintos, pero entre sus desafíos comparten un síntoma común: la mesa chica no está actuando como equipo. ¿Qué haría si estuviera ahí? Visibilizaría el tema. A veces solo nombrarlo alivia. Definiría el “para qué” de ese equipo. ¿Qué tipo de conversaciones tienen que pasar sí o sí por ahí? Trabajaría la relación. No hay estrategia que funcione si la mesa está fracturada. Diseñaría rituales. No hay liderazgo colectivo sin estructura mínima. Y ofrecería herramientas. Porque muchas veces lo que falta no es intención, es entrenamiento. Un dato que lo confirma Un relevamiento publicado por Harvard Business Review mostró que el 58% de los CEOs fundadores admiten tener dificultades para delegar decisiones. Un cuello de botella que puede limitar el crecimiento y dificultar la profesionalización de la empresa. ¿Te pasa algo de esto? Tal vez es momento de mirar la mesa chica con otros ojos. Y empezar a construir un equipo que no solo sostenga lo que hay, sino que se anime a diseñar lo que viene. Si te interesa seguir pensando en este tema, te dejo tres contenidos que valen la pena: 📘 The Advantage – Patrick Lencioni: sobre cómo construir equipos de liderazgo que funcionen de verdad. 🎬 The Founder – la historia de McDonald’s y lo que pasa cuando el liderazgo no evoluciona al ritmo del negocio. 🎙️ Masters of Scale – un podcast de Reid Hoffman con aprendizajes reales de fundadores que tuvieron que soltar para crecer. By Toya Hitce – Engagement Manager en Possybl ¿Te gustó este post? Compartilo con tus seguidores