Por qué decir todo no siempre construye confianza (y qué sí la construye)

En muchas mesas chicas aparece una idea peligrosa, pero muy tentadora:
“Si somos totalmente transparentes, la gente va a confiar.”

Y suena bien. Suena moderno. Suena honesto.

El problema es que, en organizaciones reales, decir todo puede generar exactamente lo contrario: ansiedad, ruido, sobrerreacción, cinismo o parálisis.

Porque la confianza no se construye con volumen de información.
Se construye con sentido.

Transparencia total vs. transparencia útil

Transparencia total suele ser esto:

• compartir datos sin contexto,
• abrir conversaciones “en crudo” sin marco,
• exponer hipótesis inmaduras como si fueran decisiones,
• hablar para “no quedar como que ocultamos algo”.

 
Resultado frecuente: la gente llena los vacíos con imaginación. Y la imaginación organizacional casi siempre es alarmista.

Transparencia útil, en cambio, es:

• compartir lo que corresponde,
• con el contexto que ordena,
• con el nivel de certeza correcto,
• y con una explicación honesta de lo que todavía no se sabe.

   

¿Cuándo “decir todo” rompe confianza?

Tres situaciones típicas:

1. Cuando se comparte incertidumbre sin contención
   Decir “estamos evaluando reestructurar” sin aclarar alcance, tiempos, criterios y próximos pasos no es transparencia: es una bomba de humo.
2. Cuando la información no trae capacidad de acción
   Si el equipo no puede influir, decidir ni prepararse, la sobreexposición se siente como carga.
3. Cuando se confunde honestidad con descarga emocional
   Liderar no es “ventilar”. Es procesar y traducir: de la complejidad a la claridad.

    

Entonces, ¿qué sí construye confianza?

En la práctica, la confianza aparece cuando se combinan estas cuatro cosas:

• Coherencia: lo que digo y lo que hago coincide.
• Previsibilidad: sé cómo se toman decisiones y qué pasa después.
• Justicia: aunque no me guste una decisión, entiendo el criterio.
• Cuidado: siento que no me usan como “receptor” de ansiedad.

La gente no necesita saber todo.
Necesita saber lo importante y, sobre todo, cómo interpretarlo.

Un marco simple: el semáforo de la información

Para equipos directivos que quieren comunicar mejor sin sobreactuar transparencia:

Verde (Compartir siempre)

• Decisiones tomadas + racionalidad + impacto + próximos pasos
• Criterios de prioridad
• Qué se espera de cada equipo
  
  

Amarillo (Compartir con marco)

• Opciones en evaluación (pero con “nivel de certeza” explícito)
• Riesgos reales y cómo los vamos a gestionar
• Lo que podría cambiar, y cuándo se vuelve decisión
  
  

Rojo (No se comparte… todavía)

• Hipótesis inmaduras sin criterios
• Información sensible que daña personas/procesos
• Conversaciones de board/accionistas que aún no tienen forma organizacional
  
  

Clave: lo rojo no se oculta para manipular. Se sostiene hasta que tenga forma responsable.

Dos prácticas que suben confianza rápido

1) “Decision note” (1 página, cada vez que hay una decisión importante)

• Qué decidimos
• Por qué (criterios)
• Qué alternativas consideramos
• Qué cambia / qué no cambia
• Cuándo revisamos
  
  

2) “Lo que sabemos / lo que no sabemos / lo que estamos haciendo” (semanal o quincenal). Esa estructura baja ansiedad porque evita el vacío narrativo.

Idea fuerza

La confianza no es saberlo todo: es entender lo que pasa, por qué pasa y qué sigue.

Para seguir pensando

Dare to Lead (Brené Brown) — vulnerabilidad con responsabilidad, no como catarsis.
Radical Candor (Kim Scott) — claridad + cuidado, sin brutalidad.
Ted Lasso (serie) — liderazgo que construye seguridad psicológica sin “prometer de más”.